原材料與產成品庫存其是一個相關聯(lián)的部分。因為原材料是因為由于企業(yè)要生產產品才會購進材料。如果沒有產品需求材料是不會購進(當然策略性備庫存情況除外)。

對于這個問題，其實是從源頭談起。大家都知道，每個公司都是以銷售部為龍頭，現(xiàn)代企業(yè)管理，多數(shù)是訂單式生產。庫存式生產的企業(yè)已很少，為什么大家都是訂單式生產，還會產生庫存不合理升高的情況呢。那么庫存的高低的評判標準又是怎樣的呢?帶著這個問題，我們先來理一下思路?？匆幌缕髽I(yè)中運轉的流程是怎樣的。

一般企業(yè)的運作流程大概會是這樣，銷售部提出銷售計劃，生產部進行材料采購申請。采購部進行材料采購，原材料采購回來后檢驗、入倉，生產部領用材料進行生產，生產完工后產品入庫，銷售通知儲運部門發(fā)貨到客戶。這個流程是沒有多大問題，問題關鍵在流程中各環(huán)節(jié)執(zhí)行時間上，不同的企業(yè)控制的時間不同，從而庫存的控制效果也會存在不同。

首先銷售部要在每月提供銷售計劃方面要盡量接近實際，當然這個準確性方面，能做到80%就已經(jīng)非常不錯的了。但現(xiàn)在不少中小型企業(yè)這方面做的可能非常不好，準確性可能僅有60%左右，甚者可能還用更低的，如果銷售部人員流動較快，對客戶熟知度不強，可能列糟。面對這個情況，就會產生一系列的連鎖問題出現(xiàn)。由于銷售部的銷售計劃不準，從而導致材料采購計劃不準，影響財務的資金安排，由于材料計劃不準，也相反會影響到生產，要么有單，但無料，要么有單，但料不齊。另一方面，也會增加存貨庫存時間及成本。這些問題，也會反過來影響到銷售，貨出不來，或不及時，財務資金回籠放慢。形成一種惡性循環(huán)。

那么如何解決這種問題呢，現(xiàn)從我工作過的公司的做法，提一下幾點建議以供大家參考。

第一：首先要分析下，你所在公司庫存的情況如何?可能大家會問，我可以分析一下，我公司的庫存結構?，F(xiàn)在庫存到底高了還是低了，我只能與歷史月份進行比較一下。如果是這樣，首先，我并不贊同這樣做，由于企業(yè)每月的訂單量不同，備貨政策不同，庫存高低會不同程度的波動，有時甚至還會很大，這正是我們財務在每月進行財務分析時，需要理性指出的。不能就賬面而賬面分析問題。我們要找到庫存高低的衡量標準。那么這里就要涉及到一個庫存量的問題。由于企業(yè)的動作開始于銷售部接到訂單，那么銷售部的計劃對庫存量的設置就有很大關系，雖然現(xiàn)代企業(yè)是訂單式生產，但企業(yè)中還是不可避免的要備置一部分庫存(對于大多數(shù)民營企業(yè)來說)，也就是我們常說的到的安全庫存量，這個安全庫存量的制定，說說容易，大真正操作起來，就不那么容易做到了。因為這與銷售部的計劃的準確性有限大關系，如果計劃信息不準，極易造成呆滯庫存。企業(yè)在制定安全庫存量時，要考慮的信息可能會涉及到以下幾個方面，雖然財務管理上有類似計算公式，但我們還要具體問題，具體分析。

第二：所售產品的客戶集中度如何。如果某類產品的客戶比較集中，還要分析公司與客戶目前的合作情況如何，所進產品是否有可能調整。如某些行業(yè)，由于成本壓力，配方進行調整。這時產品所備庫存型號就要及時進行調整。另外如果某類產品的客戶集中度不是很高，那么就要考慮各小客戶的進貨量、進貨周期如何。是否相對穩(wěn)定，再決定設置的安全庫存量。如果某類產僅為單一客戶需求，但此客進貨量較少，周期較長，那么這種客戶就沒有必須設置安全庫存。由于產品依賴此客戶程度較強，非此客戶其他客戶一般不接受些類產品。也就是專為此客戶開發(fā)的產品，如果備置庫存，就極可能造成呆滯物料，除非些客戶每次都打訂金。

第三：本司產品的存活趨勢如何，如果某些產品由于成本壓力，雖然有在客戶使用，但公司正的此方面攻關，很快就要替代。那么這時在制定安全存時就要考慮進這方面因素。

第四：要考慮業(yè)務人員的對產品的熟悉情況，提供信息的準確程度如何。

第五：安全庫存量信息要及時更新，比如一個月更新一次。但同時我們要注意到一些特殊情況，比如，某類產品在當月出現(xiàn)的質量問題，那么安全庫存的備置就要考慮了。現(xiàn)比如新開的產品，如果不是太穩(wěn)定的，一般不要急于設置安全庫存。等等，由于企業(yè)生產產品不同，客戶群不同，考慮的因素，可能還有其他方面。