在復雜性成本是一個公司的成本競爭力開支的決定性因素。過去二十年里，追求效益的增長同時，在生產(chǎn)流程、產(chǎn)品組合、規(guī)模擴建中的巨大的復雜性，使得企業(yè)的運營成本上升，企業(yè)最終無法承受。關注組織化的復雜性對企業(yè)成本的影響，學習如何消除這種復雜性，控制不必要的支出，以更少的成本創(chuàng)造更大的價值，可以使企業(yè)創(chuàng)造巨大的成本優(yōu)勢，從而提升企業(yè)在相關產(chǎn)業(yè)的競爭力。

追求復雜性最低

讓事情簡單些，這不是一個新鮮的觀點。貝恩咨詢公司對12個不同行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在75家公司中，復雜性最低的公司的收益增長是他們的同行的幾乎兩倍。他們還補充道，收益增長與復雜性的水平而不是公司的規(guī)模聯(lián)系更為緊密。

企業(yè)越復雜，其成本就越高。附加的復雜性可能來自很多不同的方面，通常和以某種方式擴張有關系，可能是創(chuàng)新、擴展產(chǎn)品線或者增加新顧客的結果。采用新的技術和技能幾乎肯定會增加復雜性。這種市場驅(qū)動的復雜性可能會為自己帶來報酬，但是企業(yè)需要正確地分配和確定增加的成本以便于決策。你也許會發(fā)現(xiàn)，擴張的收益比預期的少，或者，收益可能是負的。

征服復雜性

復雜性以各種形式匍匐前進。兼并和收購可以帶來各種各樣的復雜性。過大的項目集合可能會分散企業(yè)對核心活動的注意力。太多的供應商會帶來復雜性，或者在企業(yè)內(nèi)部保留一個本可以外包的流程會帶來復雜性。更繁瑣一些，復雜的產(chǎn)品設計或者流程增加了復雜性和成本。等級制的多層次管理需要更大的復雜性。

咨詢顧問邁克爾喬治和史蒂文威斯登姆在他們2004年出版的《征服企業(yè)的復雜性》（Conquering Complexity inYour Business）一書中，提出了3條簡單的原則：

1. 消除顧客不會支付的復雜性。

2. 利用顧客會支付的復雜性。

3. 將你所提供的成本最小化。

喬治和威斯登姆提到，公司最普遍的情形是提供超出顧客的實際需要很多的產(chǎn)品和服務。拋棄一些東西不僅能夠減少不必要的成本，即日本人說的“muda”或者“浪費”，而且能夠帶來競爭優(yōu)勢。他們指出，低成本運營商西南航空能夠在商品化行業(yè)保持競爭優(yōu)勢，部分原因是它的低成本和獨特的文化，同時也要歸功于低的復雜性。當它決定只飛行一種機型的時候，它采用了波音737。相反，美國航空歷史性地采用了14種機型，包括14個機庫、14種機械和飛行培訓、14種不同的FAA資格（FederalAviation Administration，F(xiàn)AA，美國聯(lián)邦航空管理局?！g者注），這些都不能為顧客帶來附加價值，也沒有任何一項顧客愿意為其支付。老實說，美國航空慢慢理解了這點，然后開始理性地退出。

處理復雜性并不意味著擺脫復雜性，只是要保證能控制好它。Baskin-Robbins（全球最大的冰激凌專業(yè)連鎖店）有超過1000種不同口味的冰激凌，夠復雜了吧，可是顧客卻愿意為它們付錢。喬治和威斯登姆說，征服復雜性，要么在市場內(nèi)維持一個低的復雜度，要么定位于那些愿意為由低成本傳遞的高復雜性付出足夠的報酬的顧客。

找到平衡點

貝恩公司的馬克哥特弗雷德森認為，減少復雜性能夠提高收益，同時減少成本，但是將復雜度降為0顯然不是正確答案。亨利福特犯過這樣的錯誤：只生產(chǎn)黑色轎車。通用汽車增加了顏色（和復雜性），取代福特成為市場領導者，這個位置福特后來再也沒有得到過。同樣地，絕大多數(shù)公司沒有找到他們的“創(chuàng)新支點”，哥特弗雷德森如是說。產(chǎn)品或者服務以最低的可能的復雜性成本滿足顧客的需求才是關鍵。他建議為公司選擇一種一般的產(chǎn)品，而且要弄清楚如果只做這種產(chǎn)品的成本如何。對顧客真正看重的復雜性的類型進行研究，然后在合適的時候加入進來，只要顧客還愿意為加入的復雜性成本付錢就可以。

創(chuàng)新平衡點應該是容易找到的。理性化的產(chǎn)品線會有更多貨架上的暢銷品，促進銷售?！袄纾愕那鍐紊嫌?7000個單位的產(chǎn)品這是庫存所需求的最小單位數(shù)量，但是一般的零售商只能接受17個，那么這17個剛好來自你們的庫存的可能性有多大？”

沃頓商學院的運營和信息管理教授埃里克克萊蒙斯也建議要尋找到一個平衡點。“復雜性管理和成本管理不同，”他指出，“這是關于如何準確地給予每個顧客他想要的東西，而不會讓你的成本結構拖垮你?！?/p>