一套完整企業(yè)財(cái)務(wù)模型包括三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表。這三張表相互聯(lián)系互相影響，構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營完整模擬。通過對(duì)模型參數(shù)調(diào)整，可對(duì)企業(yè)各種運(yùn)營狀況進(jìn)行研究，從而對(duì)現(xiàn)金流和估值有深入的分析，才能深入了解公司運(yùn)營本質(zhì)。

1．大多數(shù)企業(yè)設(shè)置的財(cái)務(wù)部門只是負(fù)責(zé)賬目的記錄、核算等基礎(chǔ)性的工作，他們分不清財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)的區(qū)別，甚至認(rèn)為財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)是相同的概念，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)是不同的兩個(gè)概念，會(huì)計(jì)是財(cái)務(wù)管理的一部分。會(huì)計(jì)工作是財(cái)務(wù)管理中最基礎(chǔ)的工作，為其提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支持，通過財(cái)務(wù)管理制定出適合企業(yè)發(fā)展的道路。因此，要明確財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)的各自的職能。

2．部分公司的財(cái)務(wù)部門下也會(huì)有一些分公司財(cái)務(wù)部，在這種情況下往往很難協(xié)調(diào)各種財(cái)務(wù)關(guān)系，只是才各自的部門利益出發(fā)，無法為公司的戰(zhàn)略提供一個(gè)有力的財(cái)務(wù)決策。因此，要協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要配合發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

3．一些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者為保證企業(yè)利潤(rùn)的最大化而提出了一些錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，這樣過度的追求利潤(rùn)并不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)也要顧及到消費(fèi)者、投資者、員工等的利益，以保證企業(yè)價(jià)值的最大化。

4．當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，不少財(cái)務(wù)管理者為了追求更大的利益不顧風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多元化理財(cái)。但是企業(yè)并不具備相關(guān)的財(cái)力、人力和精力，這時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展是非常不利的。因此，財(cái)務(wù)管理者要根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

5．隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，不少的財(cái)務(wù)管理人員的工作方式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。因此，財(cái)務(wù)管理人員要結(jié)合目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)適時(shí)改變自己的工作模式，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，明確工作職責(zé)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)涉及面廣、綜合性和制約性都很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，它是通過價(jià)值形態(tài)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的綜合性管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。部分企業(yè)管理者在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，重使用價(jià)值實(shí)物管理，輕價(jià)值綜合管理；重生產(chǎn)成本管理，輕資金成本控制；重當(dāng)期收益，輕風(fēng)險(xiǎn)控制；重事后分析，輕事前預(yù)防等。

這造成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理無章、無序，給財(cái)務(wù)工作埋下了隱患，較為普遍的問題主要有以下幾個(gè)方面：

1．事前預(yù)算不力，事后分析不到位。很多企業(yè)管理者事前沒有采集數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真分析并編制預(yù)算，在事中執(zhí)行過程中也沒有對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行嚴(yán)格考核，事后評(píng)價(jià)和分析不到位也是企業(yè)面臨的重要問題。

2．信息化程度不高，缺乏財(cái)務(wù)創(chuàng)新。在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，很多企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制，采用較分散的管理模式，電子化程度不高，財(cái)務(wù)信息上下級(jí)之間無法共享，監(jiān)管信息反饋滯后，工作效率低下，沒有開發(fā)出能適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。

3．財(cái)務(wù)架構(gòu)不健全，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理。大部分企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置是中間層次多、效率低下；還有部分企業(yè)管理者在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不夠科學(xué)，有的甚至未設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。

4．內(nèi)控體系不完善，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。部分企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行不夠規(guī)范，權(quán)責(zé)不到位，內(nèi)部控制制度等基本財(cái)務(wù)管理制度不健全。部分企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和控制機(jī)制。

5．費(fèi)用管理不規(guī)范，資產(chǎn)管理散亂。在費(fèi)用開支上，部分企業(yè)管理不嚴(yán)，未建立或未實(shí)行“一支筆”審批制度。在資產(chǎn)管理上，部分企業(yè)沒有定期對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，資產(chǎn)實(shí)物與登記簿不符，實(shí)物管理和賬務(wù)管理都有很多漏洞。

6．成本核算粗放，成本控制不嚴(yán)。有的企業(yè)成本核算十分粗放，將各種產(chǎn)品成本籠統(tǒng)匯總核算，不利于加強(qiáng)成本控制；有的企業(yè)管理者只注重生產(chǎn)過程的成本控制，事前、事中控制能力較低，造成不必要的浪費(fèi)。

在財(cái)務(wù)管理當(dāng)中應(yīng)著重避免上述問題的出現(xiàn)，在日常企業(yè)管理方面只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，才會(huì)增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，擴(kuò)大企業(yè)盈利，所以財(cái)務(wù)管理的有序和規(guī)范是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。