據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)前20家規(guī)模以上修船廠2011年共完成產(chǎn)值152.90億元，同比僅增長(zhǎng)0.3%，實(shí)現(xiàn)銷售收入137.23億元，同比下降2.5%。在經(jīng)濟(jì)低迷、市場(chǎng)極度疲弱的背景下，修船價(jià)格低、原材料及人工成本高居不下、行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩及人民幣匯率大幅升值等因素導(dǎo)致修船企業(yè)產(chǎn)銷利大幅萎縮，部分船廠陷入微利、甚至是虧損的困境。面對(duì)日益低迷的市場(chǎng)環(huán)境和日益殘酷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，修船企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)部管理，強(qiáng)化成本管理和控制，從而不斷增強(qiáng)自身盈利能力和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

一、修船企業(yè)加強(qiáng)成本管理的措施

成本控制不僅有利于促進(jìn)修船實(shí)際成本趨向目標(biāo)成本，而且始終以改進(jìn)工作為手段，以降低成本為目標(biāo)。當(dāng)前修船企業(yè)要想取得成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)樹立全員成本管理理念，建立現(xiàn)代成本管理制度，充分利用企業(yè)內(nèi)外部資源，為企業(yè)降本增效服務(wù)。針對(duì)修船企業(yè)投入的“料工費(fèi)”，本文認(rèn)為可采取以下方法加以管理，以實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

(一)實(shí)行成本歸口管理責(zé)任制

按職能管理部門的職責(zé)，設(shè)立成本管理中心，將年度成本目標(biāo)歸口到相關(guān)職能部門，再層層分解至各車間，使成本項(xiàng)目責(zé)任均能落實(shí)到具體單位，甚至個(gè)人，從而形成權(quán)責(zé)明晰的成本管理責(zé)任體系。以A船廠為例：

①費(fèi)用歸口：原材料采購(gòu)歸口至物資供應(yīng)部，原材料消耗、外包勞務(wù)及外協(xié)加工歸口至生產(chǎn)部，設(shè)備維修保養(yǎng)以及水電、燃料能源等管理歸口至設(shè)備部門，職工薪酬成本歸口至人力資源部;②層層分解：這些職能管理部門根據(jù)年度生產(chǎn)計(jì)劃，將成本分解到各車間;③制訂措施：各職能部門和車間根據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)，制訂相應(yīng)的管控措施，上報(bào)到企管部。財(cái)務(wù)部作為成本管理中心，負(fù)責(zé)做好成本核算、分析和績(jī)效反饋工作，并提出成本管理建議和意見。

④簽訂責(zé)任書：經(jīng)職工代表大會(huì)審議通過后，由決策層與各生產(chǎn)職能部門、車間簽定成本目標(biāo)責(zé)任書。

通過實(shí)行成本歸口管理責(zé)任制，各部門主管、車間主任甚至工班長(zhǎng)，在日常工作中會(huì)對(duì)責(zé)任成本高度關(guān)注，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種“節(jié)約支出，人人有責(zé)”的良好氛圍，為強(qiáng)化成本管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(二)實(shí)行單船總管制，突出現(xiàn)場(chǎng)成本管理

單船總管的重要職責(zé)之一是抓好修船投入的現(xiàn)場(chǎng)管理工作，并對(duì)各車間的投入進(jìn)行有效監(jiān)控，主要包括對(duì)原材料利用、施工人員的合理組織和配置、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等。只要這些管理到位，將有利于增強(qiáng)單船總管的管理能力，有效降低修船成本，提高單船效益。

(三)實(shí)行大宗物資集中采購(gòu)制

一般修船行業(yè)中小修工程的原材料消耗率(原材料成本占產(chǎn)值的比率)約為20%～30%，對(duì)于大工程乃至改造工程，其原材料消耗率會(huì)達(dá)到50%。因此，控制材料成本對(duì)于降低修船成本顯得尤為重要。除了“貨比三家”、招投標(biāo)、改進(jìn)工藝以提高材料利用率、減少浪費(fèi)等措施外，實(shí)行大宗物資，特別是鋼材的集中采購(gòu)是大中型船企重要的管理舉措，這樣既增加了船企的談價(jià)的主動(dòng)權(quán)，又符合鋼企“薄利多銷”的銷售策略。按A船廠近年采購(gòu)量計(jì)算，實(shí)行大宗物資集中采購(gòu)年節(jié)約材料成本約300萬(wàn)～600萬(wàn)，而且也有利于緩解船企的資金支付壓力，降低了資金成本。

(四)加強(qiáng)人力資源管理，合理配置勞動(dòng)力

作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，船企實(shí)行的大多是外發(fā)包勞動(dòng)力管理。一般外發(fā)勞動(dòng)力成本約占修船產(chǎn)值的30%以上，隨著人工成本呈迅速上升趨勢(shì)。人工成本管理是船企修船成本控制的另一“重頭戲”。以A船廠為例，建議從如下方面加強(qiáng)人力資源管理以實(shí)現(xiàn)降本增效：

①根據(jù)生產(chǎn)需要，合理確定企業(yè)自有生產(chǎn)管理人員與外發(fā)勞動(dòng)力規(guī)模;②根據(jù)船期、質(zhì)量和安全管理需要，適時(shí)引進(jìn)人員素質(zhì)高、管理水平好、善打硬仗的外包隊(duì)伍;③建立配套的培訓(xùn)、服務(wù)及激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，突出人本管理，形成一批能與企業(yè)共享利益、共擔(dān)榮辱的外包工力量，以滿足企業(yè)的用工需求;④加強(qiáng)外發(fā)包工程量的審核。加大車間主管、車間主任、外發(fā)主管、單船總管以及生產(chǎn)部主任等多級(jí)審核力度，確保外發(fā)外協(xié)工程量的真實(shí)性、獎(jiǎng)懲依據(jù)的充分性;⑤實(shí)行“績(jī)效掛鉤、單船毛利計(jì)獎(jiǎng)”制度。根據(jù)與績(jī)效掛鉤的年度薪酬預(yù)算以及車間單船毛利目標(biāo)，事先確定單位毛利計(jì)獎(jiǎng)率，計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)人員獎(jiǎng)金，總體要嚴(yán)格體現(xiàn)“績(jī)效好多發(fā)、績(jī)效差少發(fā)、無(wú)績(jī)效不發(fā)”的分配原則。

(五)采用定額管理與總量控制，壓縮制造費(fèi)用支出對(duì)制造費(fèi)用發(fā)生額較大的費(fèi)用項(xiàng)目，要實(shí)行單位定額管理與總量控制，如水電費(fèi)和浮塢動(dòng)力用燃料，采用與產(chǎn)值掛鉤的單位定額管理，制定單位產(chǎn)值能耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控;設(shè)備修理費(fèi)、生產(chǎn)車輛等費(fèi)用，按照工況合理確定年度指標(biāo)，實(shí)行總量控制，從而促使責(zé)任單位自修維保責(zé)任心的增強(qiáng)。

(六)強(qiáng)化成本分析和成本考核

修船企業(yè)應(yīng)定期開展成本分析，總結(jié)降本經(jīng)驗(yàn)，挖掘控制潛力，打造成本優(yōu)勢(shì)，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。成本分析既要看成本總量，也要從變動(dòng)成本率等相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行比較，深入分析材料消耗率和人工成本率的變化對(duì)修船利潤(rùn)率的影響程度，從而發(fā)現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，進(jìn)行成本有效控制。 　　同時(shí)要制訂成本考核辦法，定期進(jìn)行成本考核;要建立激勵(lì)和約束機(jī)制，在成本分析的基礎(chǔ)上，對(duì)照目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，嚴(yán)格進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲，樹立成本管理工作的權(quán)威性，也有利于激發(fā)員工參與成本管理的熱情。

二、修船企業(yè)成本管理創(chuàng)新

隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，修船企業(yè)所面臨的問題將越來越多。要取得長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，必須創(chuàng)新成本管理，從而保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

(一)樹立修船成本戰(zhàn)略管理理念

要由傳統(tǒng)成本管理向成本戰(zhàn)略管理理念轉(zhuǎn)變，企業(yè)成本管理體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理需要。為此在成本管理中要體現(xiàn)全局性、長(zhǎng)期性、外向性特點(diǎn);根據(jù)本企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，對(duì)照行業(yè)領(lǐng)先者，全方位梳理出價(jià)值鏈中不增值、效率低下的環(huán)節(jié)，切實(shí)挖掘企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)超越;成本管理應(yīng)注重于成本降低的長(zhǎng)遠(yuǎn)性而非短期行為，使企業(yè)保持長(zhǎng)久的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);將成本管理向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，要與船東、供應(yīng)商建立良好的溝通合作關(guān)系，適度地“轉(zhuǎn)嫁”部分修船成本，努力增收節(jié)支，從而提高成本投入產(chǎn)出率。

(二)擴(kuò)大成本管理范圍

要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理延伸到企業(yè)全部成本費(fèi)用管理，包括對(duì)期間費(fèi)用和投資收益的管理，從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擴(kuò)大到投資、籌資活動(dòng)領(lǐng)域。船企作為勞動(dòng)密集型和資金密集型行業(yè)，人員多、投資額高、資金周轉(zhuǎn)量大。無(wú)論是進(jìn)行固定資產(chǎn)投資還是技術(shù)更新改造，還是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施收購(gòu)兼并，以及利用資本市場(chǎng)，多渠道融通資金，均離不開對(duì)投資和籌資項(xiàng)目的成本管理。此外安全問題也是船企的頭等要?jiǎng)?wù)，企業(yè)要投入必要的安全成本，以杜絕種類案值隱患，確保安全生產(chǎn)，避免產(chǎn)生各類不必要的損失;同時(shí)需要有環(huán)境保護(hù)及質(zhì)量成本方面的投入以預(yù)防環(huán)境污染，確保清潔生產(chǎn)、同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量。因此，現(xiàn)代修船企業(yè)成本管理需要建立全方位、全過程的現(xiàn)代成本管理體系，能正確處理好成本管理與安全、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)之間的關(guān)系，避免由于安全、質(zhì)量和環(huán)保等事故導(dǎo)致企業(yè)成本費(fèi)用的增加。

(三)強(qiáng)化人力資源管理，挖掘降本增效潛力

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人是生產(chǎn)力中的決定性因素。一方面，船企要重視員工的繼續(xù)教育，通過加大學(xué)習(xí)、教育和培訓(xùn)力度提高管理者的管理能力和一線人員的業(yè)務(wù)技能，使他們都能為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策。另一方面要建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者等高管的激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)他們注重企業(yè)成本管理活動(dòng)的長(zhǎng)期效果。

(四)堅(jiān)持科技創(chuàng)新和管理提升，注重成本效益觀通過開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)，應(yīng)用新工藝，拓展高技術(shù)含量、高附加值的修船產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，縮短塢修，提升投入產(chǎn)出率，逐步從“節(jié)約、控制”的傳統(tǒng)成本管理模式向成本效益模式轉(zhuǎn)變。只要能有效提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終能提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，那成本增加就符合成本效益觀，這也是成本管理創(chuàng)新的重要方面。如A船廠在2002年～2007年間，先后投入600多萬(wàn)和3000萬(wàn)進(jìn)行碼頭電站擴(kuò)容以及浮塢加長(zhǎng)改造，從而具備了承修巴拿馬船型的條件，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從而抓住了市場(chǎng)旺機(jī)，產(chǎn)值逐年大幅攀升，并一舉在2008年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值近5億，產(chǎn)銷量較2002年翻了一番多，取得了豐厚的利潤(rùn)。這樣的投入雖然產(chǎn)生折舊和資金成本，但見效快，回報(bào)能力明顯超過全部投資成本。當(dāng)前修船業(yè)步入低谷階段，以科技創(chuàng)新和管理提升等手段，推動(dòng)船企轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)(如高技術(shù)含量的“海洋工程”項(xiàng)目)，消除管理“短板”，力促降本增效，向管理要效益，這些舉措顯得尤其重要。