要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應(yīng)責任，真正實現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。

（一）徹底理順集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系

要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔相應(yīng)責任，真正實現(xiàn)政企分開，把企業(yè)推向市場，成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場競爭主體。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高層管理人員的權(quán)利。

（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核

實現(xiàn)集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預(yù)算管理。集團應(yīng)在對市場進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進行。集團公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標進行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個集團完整的預(yù)算體系。另外，集團公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實際情況分解為月度預(yù)算，進行月度經(jīng)濟活動分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策。

（三）統(tǒng)一資金管理

資金管理是集團公司財務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團公司根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃，籌資時應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強資金使用過程的控制。

（四）集權(quán)控制籌資活動，平衡控制投資活動

資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，因此集團籌資活動的財務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。在母公司對子公司籌資加以集中管理之后，對于投資管理可以適當放權(quán)，但一般占集團投資很小的一部分。超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。