為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整。保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。 內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。它是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。最早的控制主要著眼于保護財產(chǎn)的安全完整，會計信息資料的正確可靠，側重于從錢物分管、嚴格手續(xù)、加強復核方面進行控制。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，經(jīng)濟活動日趨復雜化，才逐步發(fā)展成近代的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

一、內(nèi)部控制的終極目標是實現(xiàn)企業(yè)的愿景

內(nèi)部控制的鐵三角是目標、風險、控制。用通俗的語言表述就是，為了控制目標的實現(xiàn)，需要對風險因素采用應對措施。

內(nèi)部控制的五大目標中，最終目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是其他四個目標的目標。

年度目標是短期目標；任期目標是中期目標；戰(zhàn)略目標是長期目標；愿景是戰(zhàn)略目標的終極目標。

因此，從企業(yè)的生命全周期的視角來看，內(nèi)部控制的終極目標是實現(xiàn)企業(yè)的愿景。

二、與內(nèi)部控制相關的幾個概念：

1、內(nèi)部控制

組織的內(nèi)部控制一體化經(jīng)歷了兩個階段：

（1）行為階段：是一種附加在管理系統(tǒng)上，只對局部事件或結果進行控制。對組織運行系統(tǒng)來說，內(nèi)部控制是一種外部因素、外在行為。

（2）系統(tǒng)階段：是一種植根于組織運行系統(tǒng)之中，是主動型跟蹤管理控制系統(tǒng)。其重要意義是，最高層的管理理念在組織運行中得以貫徹。

2、風險管理

全面風險管理框架（COSO-ERM）是在內(nèi)部控制框架（COSO-IC）的三個目標之外增加了“戰(zhàn)略目標”；五個要素之外增加了“目標設定、事件識別、風險應對”三個要素。

3、我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

我國的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》近似國際通行的全面風險管理框架內(nèi)容，將風險管理的內(nèi)容融合進來了。

4、全面風險管理是“以風險為導向的內(nèi)部控制”

通俗的說，在內(nèi)部控制的各階段各環(huán)節(jié)均對不利因素予以充分的考慮！

在確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標、中期目標和短期目標時考慮風險因素（不利因素）的影響，擬定切實可行的目標；在目標的縱向和橫向分解過程中考慮風險因素的影響；在控制措施的擬定過程中考慮風險因素，尋找控制結點，擬定針對性的控制措施；在保證內(nèi)部控制反饋循環(huán)順暢運轉中，規(guī)避或消除或減弱不利因素。

5、管理的可控性及風險管理控制的成本效益原則

植根于業(yè)務流程中的內(nèi)部控制制度，是基于業(yè)務流程上的管理節(jié)點制定。管理者責任的確定及考核，是以管理的可控性為基礎。

風險管理控制的適度，是必須考慮管理控制成本與效益相匹配原則。因此，內(nèi)部控制制度的制定和執(zhí)行中，在將風險控制在可接受的水平的前提下，應防范控制過度與控制不足。

（三）內(nèi)部控制管理部門及作用

1、內(nèi)部控制管理部門

以風險為導向的內(nèi)部控制，涵蓋公司治理和經(jīng)營管理的各個層次、所有方面，無時不控、無處不控、無人不控、無事不控。所以內(nèi)部控制體系的管理部門的層級必須是直屬于公司最高層，方能與其職責相匹配。

計劃財務部作為經(jīng)營管理層的下屬部門，只能承擔內(nèi)部控制體系建立初期的牽頭部門。內(nèi)部控制體系正常運轉后應設立專門的管理部門。

2、內(nèi)部控制管理部門的作用是“管人”

有人曾經(jīng)對高層管理者治理企業(yè)的思路提出，管理的重點從“管事”轉變?yōu)椤肮苋恕?。這體現(xiàn)了高層管理者（管人）與一線管理者（管事）管理理念的差異，也體現(xiàn)了內(nèi)部控制的管理部門和業(yè)務執(zhí)行部門在內(nèi)控體系中管理理念的差異。

業(yè)務流程的管理靠人執(zhí)行。內(nèi)控制度是附著于業(yè)務流程的管理制度，業(yè)務流程的管理節(jié)點往往就是內(nèi)部控制節(jié)點。作為內(nèi)部控制管理部門的“管人”，就是督促業(yè)務部門及具體執(zhí)行人。

內(nèi)部控制管理部門，在內(nèi)控制度的制定過程中，主要是指導、協(xié)助、評價各業(yè)務部門制定的內(nèi)控制度的適當性（是否存在控制過度和不足），所起的作用是輔助、協(xié)助性質(zhì)，應避免直接代位制定各業(yè)務流程的具體管理制度！！

內(nèi)部控制管理部門，在內(nèi)控制度的執(zhí)行過程中，主要是督促各業(yè)務部門及執(zhí)行者對內(nèi)控制度的執(zhí)行效果進行檢查、反饋、完善；協(xié)調(diào)各業(yè)務部門之間的控制銜接；考核內(nèi)部控制體系中各組成模塊的運行質(zhì)量。

（四）公司治理和內(nèi)部控制

控制權是企業(yè)治理的基礎，治理是控制權的實現(xiàn)。這是企業(yè)所有者通過董事會對職業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營行為管控的描述，屬于最高層次，也是企業(yè)治理中管理控制的起源。高級管理層對以下各層次的管控是最高層次治理行為的延伸。

以風險為導向的內(nèi)部控制，適用于內(nèi)部控制的各個層次、所有方面。也適用于公司治理（董事會對職業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營行為的管控）。

三、內(nèi)部控制體系的評價

（一）內(nèi)部控制自我評價

內(nèi)部控制體系的自我評價的機構，通常由內(nèi)部審計部門承擔。內(nèi)部控制體系的日常管理機構通常由專門設立的內(nèi)部控制管理部門承擔，這符合管理與監(jiān)督（或評價）相分離的控制理念。

內(nèi)部控制體系自我評價的成果的使用對象，主要是高級管理層和董事會；自我評價結果提供給外部鑒證作為參考意見時，需要考慮是否存在損害企業(yè)利益的內(nèi)容，并得到董事會的同意。因為，內(nèi)部審計部門必須、也只能對董事會負責。

（二）外部鑒證

我國對上市公司的內(nèi)部控制體系的設計及運行的有效性，需要外部獨立機構提供鑒證意見，現(xiàn)主要由會計師事務所的注冊會計師承擔。

內(nèi)部控制體系的外部鑒證意見主要是為財務報告的鑒證意見的質(zhì)量提供系統(tǒng)支持。鑒證意見的形成主要關注財務管理方面是否存在重大缺陷；對非財務管理方面的重大缺陷只是適當關注。（《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》第四條注冊會計師應當對財務報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加 “非財務報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。）

因此，我國現(xiàn)階段的內(nèi)部控制外部鑒證，并不能合理證明被審計單位內(nèi)部控制體系整體的有效性。

四、內(nèi)部控制的體系建立和流程梳理

在內(nèi)控體系建立之前，有必要重新審視公司既定戰(zhàn)略是否切實可行，業(yè)務流程是否能夠滿足和優(yōu)化公司管理。

（一）內(nèi)部控制的體系建立：

1、制度體系

內(nèi)控制度的組成應當由內(nèi)控章程、內(nèi)控制度、業(yè)務流程和操作手冊四個層面組成。其中，內(nèi)控章程是大綱，內(nèi)控制度是文件體系、業(yè)務流程在于梳理企業(yè)業(yè)務、操作手冊更注重于日常操作。四個層面從上到下，逐步細化，互為補充。

2、制度的執(zhí)行者參與制定過程的重要性

在建立內(nèi)部控制體系的初期，牽頭部門通常由財務部門或審計部門承擔。在實務中，由財務部門或審計部門制定若干業(yè)務流程的控制制度后交給業(yè)務部門執(zhí)行，可是效果經(jīng)常差強人意！

內(nèi)部控制的精髓是，內(nèi)部控制制度的制定過程和運行過程是“你中有我，我中有你”的緊密聯(lián)系的互動過程。換種說法就是，制定、執(zhí)行、反饋、修改完善、再執(zhí)行、再反饋、再完善的循環(huán)往復的閉合環(huán)。其成敗往往在于內(nèi)控制度的“反饋、修改完善、再執(zhí)行、再反饋、再完善”。

流程管理的具體執(zhí)行者參與具體內(nèi)控制度的制定、執(zhí)行、反饋、修改完善的整體循環(huán)，是決定內(nèi)控制度成敗的基礎。離開具體執(zhí)行者（或一線管理者）的全過程參與，是注定不圓滿的！

3、施工企業(yè)制度的執(zhí)行者參與制定過程的必要性

現(xiàn)場管理離完善規(guī)范尚有很大距離的施工企業(yè)，由內(nèi)部控制管理部門主導制定內(nèi)部控制制度交由業(yè)務部門執(zhí)行（管事），結果注定是疲于應付、草草收場。

對施工企業(yè)現(xiàn)場管理來說，沒有兩個情況完全相同的施工現(xiàn)場。工程造價及變更資料及時歸集、工程成本（含分包、勞務）及時歸集、物資管理等控制制度的制定和執(zhí)行，也必然有“細節(jié)”差異。而這些“細節(jié)”差異的控制往往就決定了內(nèi)部控制的成敗。

俗話說“隔行如隔山”。即使一個企業(yè)內(nèi)部，不同專業(yè)之間也是差異極大。所謂“通才”，是精通一兩個專業(yè)，泛泛涉獵其他。因此，沒有業(yè)務部門（執(zhí)行者）參與制定控制制度過程，很難達到理想的執(zhí)行效果。

（二）不同性質(zhì)、發(fā)展階段、行業(yè)的企業(yè)關鍵風險存在于內(nèi)部控制體系的不同層次和方面，內(nèi)部控制流程梳理的側重點和方式也不同

1、企業(yè)性質(zhì)影響治理理念、治理目標和治理結構

企業(yè)的性質(zhì)（通俗講就是“誰的企業(yè)”），對治理層和高級管理層道德氛圍（企業(yè)文化的基礎和核心）的形成產(chǎn)生基礎性、決定性的影響。企業(yè)性質(zhì)很大程度上影響著企業(yè)治理理念、治理目標、治理結構的選擇。

“屁股決定腦袋”的另一種表述是“立場決定觀點”。決定企業(yè)實際性質(zhì)的因素是，所有者的缺失程度、治理者和被治理者身份的離合程度。

性質(zhì)為“人合”的企業(yè)（如獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、以管理層收購改制的國企等），重要特點是所有者、治理者和經(jīng)營者身份“三合一”，企業(yè)治理理念應以協(xié)商一致為基礎，進而議定治理目標和協(xié)商確定治理體系。

性質(zhì)為“資合”的企業(yè)，重要特點是所有者、治理者與經(jīng)營者分離，治理目標是企業(yè)所有者通過董事會對職業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營行為實施管控，應采用以“三權分立制衡”原則建立起來的治理體系。

所有者的缺失程度較嚴重的企業(yè)（如央企、國企），對高級管理層的治理（最高層次內(nèi)部控制）需謹慎看待“資合”性質(zhì)企業(yè)治理理念的適用性，要部分吸納“人合”性質(zhì)企業(yè)的治理理念。

2、不同發(fā)展階段企業(yè)管理體系的簡易程度及管理手段

企業(yè)內(nèi)部控制體系簡易程度應與企業(yè)所處的生命周期（初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期）相適應。

大中型企業(yè)的管理體系較為完善，小微企業(yè)則較簡易。

對于小微企業(yè)來說，對內(nèi)部控制中風險管理手段主要靠“親情”和補充控制措施。

親情屬于本能的、原始的“道”；制度屬于“術”；企業(yè)文化屬于主動培養(yǎng)的、明確導向的、顯性化的“道”。企業(yè)治理手段的側重點隨著不同的發(fā)展階段，經(jīng)歷著從“道”到“術”再到“道”的變化。

3、不同行業(yè)管理者發(fā)揮主觀能動性的差異及管理手段

對于如汽車制造、電子產(chǎn)品的裝配等操作要求規(guī)范化、程式化的產(chǎn)品生產(chǎn)線，需要也必須采用機械管理結構，強化制度的執(zhí)行力。制度管理的生命力幾乎是無極限的，相對應的，制度管控對人的主觀能動性的發(fā)揮有限制或束縛。如富士康公司制度管理的成功經(jīng)驗以及因制度管理的強大而導致員工多次跳樓輕生的負面影響。

對于依靠員工發(fā)揮主觀能動性產(chǎn)生效益的產(chǎn)品生產(chǎn)流程來說，制度管理的強化需要讓位于 “積極的企業(yè)文化”的培養(yǎng)。

（三）管理流程梳理

流程的管理本身就是一種控制行為，強調(diào)風險導向的原則。

企業(yè)在長期運作中，已經(jīng)積累了較為豐富和實用的業(yè)務流程，對企業(yè)的業(yè)務流程的梳理，不應該推翻重來。

只要從阻礙業(yè)務目標實現(xiàn)的風險分析出發(fā)，識別風險事件、評估風險，根據(jù)風險容忍度確定控制目標并采取適度的風險應對措施將風險控制在可接受的范圍內(nèi)即可。業(yè)務流程的梳理，根據(jù)管理成本和效益原則，關注風險應對措施的適度，避免控制不足和控制過度??！

施工企業(yè)，利潤的源泉是高層的“頂層設計”和基層項目部的施工組織管理（中層的作用是實施“頂層設計”）。在這兩個層面上，效益的產(chǎn)生很大程度上受制于人的主觀能動性。流程梳理的內(nèi)容是，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化，激發(fā)主觀能動性；引導、督促建立控制制度體系，使員工能借助程序、制度、規(guī)范將主觀能動性轉化為效益。

五、施工現(xiàn)場物資流程的特點和關鍵控制環(huán)節(jié)

（一）施工現(xiàn)場物資流程的特點

通常認為，施工現(xiàn)場物資管理的流程為：1、開工前物資總預算、月度分預算；2、經(jīng)批準的月度物資采購計劃；3、通知物資供應；4、物資驗收入庫；5、物資領用出庫；6、月度物資耗用匯總。

以上的物資流程帶有工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的物資流轉印記，沒有考慮到施工現(xiàn)場物資流轉的重要特點：

1、竣工前施工圖變更頻繁，物資總預算變化幅度較大，對實際物資管理工作的指導性、約束性作用偏弱。

2、物資采購進場的時效性要求極高。施工現(xiàn)場點多面廣，各工作點、面的細節(jié)進度極難提前把握，往往只能提前半天或一天確定需進場的物資品種、規(guī)格、數(shù)量（如鋼筋）。進場時間提前，會產(chǎn)生增加人工調(diào)整疊放次序的工作量。

3、大宗工程物資必須避免二次搬運，不允許也不可能將驗收入庫和領用出庫流程獨立，通常是“一步到位”。

4、在建期內(nèi)的各月末，工程物資準確盤點的工作量極大，而對應增加的經(jīng)濟效益微乎其微。

5、工程物資的物理狀態(tài)（消耗與否）與價值狀態(tài)（計入工程成本）極難匹配。如：期末鋼筋制作、綁扎完畢但未澆筑混凝土，此時物理狀態(tài)為已消耗，但通常不作為已完工作量計入工程進度；依據(jù)收入和成本配比原則，該鋼筋的價值狀態(tài)應作為期末庫存反映。

（二）施工現(xiàn)場物資的內(nèi)部控制關鍵環(huán)節(jié)

施工現(xiàn)場工程物資的管理控制必須遵循可控性和成本效益原則。因此，需要結合其流轉流程特點確定管理節(jié)點、制定控制措施。

1、開工前物資總預算及在建期間月度預算（主要材料、大宗物資）需要準確，并隨同施工圖變更而及時變化。主要用于總量控制和采購資金籌集安排。

2、施工過程中，物資控制管理的關鍵節(jié)點在于適時采購、準確驗收、控制浪費！！

主要材料、大宗物資的進場指令（或要料指令），由對應工長按實際進展和庫存情況發(fā)出，交材料管理部門執(zhí)行。

無總量控制的零星物資的要料指令必須經(jīng)項目經(jīng)理簽批同意方可采購進場。

3、物資的驗收遵循可驗證原則，通常實行雙人驗收制度。物資的驗收環(huán)節(jié)，屬于物資管理控制中極端重要的環(huán)節(jié)，無論如何強調(diào)其重要性均不為過！不同種類物資的風險控制點不盡相同。

例如：鋼筋驗收。直條鋼筋驗收分按理論重量點數(shù)和按實際重量過磅兩種（盤條鋼筋驗收只有過磅方式）。點數(shù)驗收方式下，首先關注直條鋼筋的直徑負公差；然后驗收規(guī)格、件數(shù)與供貨通知相符；再后根據(jù)目測感覺支數(shù)較少的確定需要準確點支數(shù)的鋼筋件，每種規(guī)格均覆蓋，同規(guī)格件數(shù)較多的鋼筋點支的件數(shù)不少于40%；最后卸貨到指定位置；過磅驗收方式下，關注鋼筋的直徑正公差，其他與點數(shù)驗收方式相同。

4、工程物資的消耗的節(jié)約狀況，主要取決于施工管理人員對操作人員行為的管控。對材料管理人員來說，往往是不可控的。