對企業(yè)來說，內(nèi)部控制體系自身的設(shè)計(jì)、建成、運(yùn)行、評估、改善和維護(hù)都會(huì)產(chǎn)生成本。準(zhǔn)確地提出并定義這些成本是定量計(jì)量該成本的前提，也是權(quán)衡內(nèi)部控制實(shí)施過程中的成本、風(fēng)險(xiǎn)和收益的基礎(chǔ)，為內(nèi)部控制系統(tǒng)在企業(yè)中是否建立以及決策內(nèi)部控制的廣度和深度提供具體和切實(shí)可行的理論依據(jù)。

成本評估

通常來說，內(nèi)部控制成本是指在建設(shè)、運(yùn)行以及維護(hù)內(nèi)部控制過程中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用和失去的資源。例如管理成本的增加、工作效率的降低、暫時(shí)的信息失真、信息溝通渠道不暢、員工抵觸情緒的產(chǎn)生和生產(chǎn)質(zhì)量問題等。

在定義內(nèi)控成本時(shí)，我們應(yīng)該明確的是，雖然良好的內(nèi)部控制能給企業(yè)帶來一系列利益，如：生產(chǎn)率提高、原材料等資源的節(jié)約、信息溝通途徑縮短、信息質(zhì)量提高等，通常來說，內(nèi)部控制的收益是企業(yè)凝聚力的提高、管理效率的提高，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)更加有效，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，耗費(fèi)則是資金、物質(zhì)的損耗以及效率的暫時(shí)性損失。

而內(nèi)部控制是一個(gè)通過納入管理過程的大量制度及活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的過程，要確保內(nèi)部控制制度被切實(shí)執(zhí)行，就必須對內(nèi)部控制過程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和評估。包括內(nèi)部審計(jì)、企業(yè)經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員在內(nèi)的內(nèi)部控制評估班子是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建、內(nèi)部控制過程監(jiān)督及內(nèi)部控制結(jié)果評價(jià)的重任，是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量。

內(nèi)部控制成本不能孤立地評估，更不是越少越好，該項(xiàng)內(nèi)控是否施行是成本和風(fēng)險(xiǎn)與其帶來的收益綜合比較的結(jié)果，也是該項(xiàng)內(nèi)部控制措施與內(nèi)部控制其他措施的配合程度、配合效果評估的結(jié)果。例如，確定企業(yè)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)綜合考慮建立和運(yùn)行激勵(lì)制度的耗費(fèi)和由此帶來的員工積極性和效率提高的收益。

反之，基于對財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性的過度關(guān)注，企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)一套復(fù)雜而又繁瑣的內(nèi)部控制程序，以便將錯(cuò)控制在最小的限度內(nèi)；或?qū)?nèi)部控制視為企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)附加部分；或者認(rèn)為是由監(jiān)管者強(qiáng)加的，從而造成控制與被控制的對立狀態(tài)。繁瑣的過度控制會(huì)使企業(yè)決策和行動(dòng)速度緩慢、增加企業(yè)的管理成本、企業(yè)對市場的反應(yīng)能力下降。

控制與被控制的對立狀態(tài)使組織員工只關(guān)心自己能控制行為的直接后果而不去考慮其給后續(xù)業(yè)務(wù)帶來的連帶效應(yīng)，容易導(dǎo)致本位主義，形成各種關(guān)系之間不協(xié)調(diào)的競爭，嚴(yán)重破壞組織和諧，最終違背了企業(yè)內(nèi)部控制的設(shè)立目標(biāo)。因此企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)時(shí)，應(yīng)注意內(nèi)部控制的適度問題。

會(huì)計(jì)處理

內(nèi)部控制成本的會(huì)計(jì)處理，通常包含如下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1．設(shè)計(jì)成本的會(huì)計(jì)處理

設(shè)計(jì)內(nèi)部控制所發(fā)生的人工費(fèi)用、調(diào)研費(fèi)用、咨詢費(fèi)用及其他管理費(fèi)用是企業(yè)改善管理的一次性支出，一般發(fā)生在企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的前期，屬于企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的不能直接或間接計(jì)入某種產(chǎn)品成本的、直接計(jì)入損益的費(fèi)用，應(yīng)作為企業(yè)的期間費(fèi)用中的管理費(fèi)用，貸記相關(guān)資產(chǎn)，并在管理費(fèi)用科目中按費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置明細(xì)賬，進(jìn)行明細(xì)核算。期末管理費(fèi)用科目余額結(jié)轉(zhuǎn)本年利潤科目后無余額。

2．實(shí)施成本的會(huì)計(jì)處理

由于該部分耗費(fèi)是企業(yè)正常生產(chǎn)活動(dòng)中的常規(guī)耗費(fèi)，并伴隨生產(chǎn)率提高帶來的收益，應(yīng)計(jì)入相關(guān)產(chǎn)品成本，會(huì)計(jì)處理為：將確立控制環(huán)境而改變組織結(jié)構(gòu)、分離職責(zé)、調(diào)整和培訓(xùn)員工等成本，應(yīng)借記制造費(fèi)用，貸記相關(guān)資產(chǎn)，并在制造費(fèi)用科目中按費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置明細(xì)賬，進(jìn)行明細(xì)核算，并在各產(chǎn)品線之間按照產(chǎn)品收入額比例進(jìn)行分配。期末制造費(fèi)用科目余額結(jié)轉(zhuǎn)生產(chǎn)成本科目后無余額。

實(shí)施成本會(huì)計(jì)處理通常分為兩個(gè)階段：

（1）內(nèi)部控制系統(tǒng)磨合期。由于磨合期各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生額不穩(wěn)定，為避免各期間成本波動(dòng)過大，應(yīng)在預(yù)計(jì)的磨合期間內(nèi)按預(yù)計(jì)的實(shí)施成本進(jìn)行均攤，預(yù)計(jì)值與實(shí)際值之間的差額可在最后一期調(diào)整，若差額較大，可在隨后多期內(nèi)攤銷。

（2）內(nèi)部控制系統(tǒng)穩(wěn)定期。在內(nèi)部控制系統(tǒng)建立并通過磨合期進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)期后,應(yīng)將每月內(nèi)部控制實(shí)施成本計(jì)入相關(guān)明細(xì)科目,期末在制造費(fèi)用科目歸集并按照產(chǎn)品收入額在各生產(chǎn)線進(jìn)行分配。

3．評價(jià)成本的會(huì)計(jì)處理

評價(jià)成本是企業(yè)在對內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施過程中和劃分的實(shí)施階段末由企業(yè)員工、管理人員和第三方專業(yè)評估師協(xié)調(diào)對企業(yè)內(nèi)部控制體系的合理性和有效性進(jìn)行評估并提出改進(jìn)措施所產(chǎn)生的費(fèi)用。應(yīng)作為企業(yè)的期間費(fèi)用的管理費(fèi)用，在管理費(fèi)用科目核算，應(yīng)借記管理費(fèi)用，貸記相關(guān)資產(chǎn)，并在管理費(fèi)用科目中按費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置明細(xì)賬，進(jìn)行明細(xì)核算。期末管理費(fèi)用科目余額結(jié)轉(zhuǎn)本年利潤科目后無余額。

4．其他資源損失的會(huì)計(jì)處理

該部分耗費(fèi)包括控制手續(xù)增加、審批周期延長而導(dǎo)致的效率降低、員工因感到不被信任而產(chǎn)生的負(fù)面影響等，此類耗費(fèi)發(fā)生不規(guī)律,且金額難以量化確定,許多企業(yè)常常忽略這部分耗費(fèi)，這將造成企業(yè)管理信息的不完整，對企業(yè)管理者的決策造成誤導(dǎo)，這部分資源損失應(yīng)在賬外進(jìn)行記錄,為企業(yè)決策提供依據(jù)。