我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范體系采用了ERM的框架，將風(fēng)險劃分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，并列舉了風(fēng)險評估中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的諸多因素?！吨醒肫髽I(yè)全面風(fēng)險管理指引》及其相關(guān)評價規(guī)定則進(jìn)一步將風(fēng)險劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險和法律風(fēng)險五大類，并且每大類內(nèi)部又分解為一級、二級和三級風(fēng)險。

在實務(wù)中，很多中介機(jī)構(gòu)也利用風(fēng)險地圖、風(fēng)險宇宙、風(fēng)險清單、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫等方式，為客戶進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)。這種按條塊進(jìn)行橫向分割的風(fēng)險管理方法，優(yōu)點很明顯，可以利用MECE（枚舉分析法）的方式構(gòu)建完整的風(fēng)險清單和指標(biāo)體系。但其缺點也同樣突出，清單中的風(fēng)險前后之間沒有邏輯關(guān)系、不分主次輕重，只見樹木不見森林，導(dǎo)致相關(guān)風(fēng)險不是沒有控制措施就是僅僅列示不具有可操作性的原則控制要求，或者造成為了控制而控制的局面，增加不必要的管理成本。

以銷售活動為例，銷售活動面臨的最大風(fēng)險是銷售不足（圖1）。銷售不足的原因可能是產(chǎn)品定位問題（戰(zhàn)略風(fēng)險），也可能是競爭者提供了更具優(yōu)勢的解決方案（市場風(fēng)險），或客戶受資金不足而出現(xiàn)的需求不足（運(yùn)營風(fēng)險）等。針對客戶資金不足問題，我們可以采取擔(dān)保政策，也可以采取信用管理政策。如果采取信用管理政策，則隨之而來的就是如何確定客戶的授信額度問題。如授信過高（財務(wù)風(fēng)險）則會導(dǎo)致后期壞賬和催款成本激增；如授信不足（運(yùn)營風(fēng)險），又無法對銷售起到刺激作用，因此，需要一個授信額度的審批程序來規(guī)范授信過程。

可見，企業(yè)中的任何一項日常經(jīng)濟(jì)活動都是以剝洋蔥的方式，以流程體系層層展開的，其中交織地面臨著諸多不同類型的風(fēng)險，因此，需要將風(fēng)險還原到實際的工作環(huán)境中去，才能使風(fēng)險管理更符合控制人員的工作思維，更能為控制人員所理解和實施相關(guān)控制。

解決這個困境的方法就是在原有條塊橫向分割的基礎(chǔ)上，再按風(fēng)險影響的涉及面縱向劃分為：戰(zhàn)略性風(fēng)險、戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險和操作性風(fēng)險三個層次。仍以銷售活動為例，銷售不足為戰(zhàn)略性風(fēng)險；授信不足或過高為戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險；授信審批沒有按照要求執(zhí)行則為操作性風(fēng)險。構(gòu)建自上而下的風(fēng)險指標(biāo)體系即符合企業(yè)目標(biāo)管理、績效管理和流程管理的原理，又能通過追蹤至操作性風(fēng)險來檢查是否所有戰(zhàn)略性風(fēng)險和戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險都已得到有效控制。

實務(wù)中，可以將原有的橫向風(fēng)險清單作為索引工具，這樣既便于合規(guī)性檢查，又便于員工按圖索驥，理解相關(guān)風(fēng)險的具體控制措施及其在整個業(yè)務(wù)循環(huán)中的前后配合協(xié)調(diào)工作。

從與目標(biāo)的關(guān)系看，戰(zhàn)略目標(biāo)跟戰(zhàn)略性風(fēng)險、戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險和操作性風(fēng)險均相關(guān)；除此之外的其他目標(biāo)，則多與后兩類風(fēng)險相關(guān)。